A Grande Transição

“Em um mundo inundado de informações irrelevantes, clareza é poder. Em teoria, qualquer um pode se juntar ao debate sobre o futuro da humanidade, mas é muito difícil manter uma visão lúcida”. Yuval Noah Harari

Há duas décadas, os padrões da acreditação internacional vêm pregando que as instituições de saúde devem ser compreendidas como um sistema orgânico, com responsabilidade socioeconômica, integrante de um sistema adaptativo e complexo.

Neste modelo de sistema, os problemas não são limitados e as soluções não ocorrem dentro de parâmetros estáveis. Esses problemas, chamados complexos, são difíceis de definir e solucionar. A dinâmica de um sistema complexo possui muita conectividade e interdependência.

Apesar de todo um contexto que nos levava a analisar um mundo de relações interligadas, que nos provocava a desenvolver um olhar holístico, os serviços de saúde continuaram trabalhando com ferramentas cartesianas. Ao invés de entender o cliente como a sociedade, focaram naqueles que usavam ou poderiam usar os serviços. Todos os problemas eram analisados dentro das paredes dos hospitais. A produção da saúde estava restrita ao tratamento das doenças, as soluções tecnológicas foram desenvolvidas para detectar sinais críticos de agravos e poucas ferramentas foram desenvolvidas para analisar a vulnerabilidade da população brasileira.

Todos os indicadores, mesmo os chamados de qualidade mediam a produção de erros e complicações dos pacientes. Ao iniciar a discussão de valor, estavam preocupados  única e exclusivamente com o recebimento dos serviços prestados. O valor da promoção e prevenção da saúde nunca fez  parte dessas discussões.

Buscaram medir a experiência do cliente utilizando ferramentas do varejo sem entender a jornada do usuário e a resposta dos serviços as expectativas de cada indivíduo. Tentavam convencer com ações de marketing que os serviços eram seguros e de qualidade.

Tínhamos referencias, teorias e diretrizes que funcionavam como uma receita de bolo, lógico que com alguns desvios, mas sempre tiravam alguma coisa.

Na saúde sempre tivemos grandes gurus que pregavam a melhor receita para o  sucesso, sempre se agarrando aos exemplos bem sucedidos de um cenário estável. Estes gurus ficaram cegos para as transformações do mundo, afinal  nunca precisaram inovar.

Agora, as organizações precisarão de velocidade para transformar o que não gera valor para a sociedade. As organizações terão que convencer seus colaboradores que esta crise é um problema de aprendizado e não mais um problema de execução. Não poderemos mais nos concentrar apenas nas soluções existentes, será preciso explorar novas estratégias e mergulhar no mundo digital.

A realidade é que por incompetência aliada à má fé de alguns gestores, a saúde transformou- se  em um negócio de entrega questionável. Naturalmente irá acontecer a emersão de novas lideranças e cedo para dizer quem serão.

Atualmente, a maior parte das  lideranças, seja em cargos de alta direção de empresas ou no governo, jamais se planejaram para um cenário calamitoso como este. Isso mostra claramente que as lideranças que nos trouxeram até aqui não serão as mesmas que nos levarão para uma outra direção.

Algumas lideranças ainda estão inertes e não aceitaram o que está acontecendo. Outras já entenderam e começaram a olhar para dentro de si,  de modo a se tornarem melhores líderes em ambientes totalmente diferente do que operaram nos últimos anos.

 É Preciso Começar

 Comece a olhar o mundo a partir da perspectiva e demanda dos usuários. Deixe as noções preconcebidas de lado. O comportamento  avesso aos riscos de empresas estabelecidas não pode mais permanecer. É preciso  coragem para apostar no novo, na empresa, em um novo produto ou serviço que transforme a estrutura do negócio da saúde.

Diante da imprevisibilidade das mudanças, muitas vezes incontroláveis e rápidas, as organizações precisam ter a flexibilidade necessária para reinventar-se, mantendo sempre a clareza do seu propósito, de forma ética e colaborativa.

O custo de planejamento supera o custo de experimentação.

 A chave para o  sucesso decorre do planejamento, agilidade,  dados precisos e a disposição para a coleta de  boas ideias  em todas as camadas da empresa. Muitas empresas passaram as primeiras semanas da crise revisando os planos de continuidade, estabelecendo centros de comando de crise e garantindo a segurança de seus trabalhadores.  Agora, o foco é preservar o valor do negócio com o planejamento do cenário operacional.

Nosso conselho é  começar a elaborar estratégias  e ações para fazer sua empresa emergir desta crise transformada para melhor.

Reconstruir a Cultura

Acreditamos que as empresas devem alinhar sua estratégia ao modelo operacional  na construção da  cultura. Com muita frequência, as organizações se concentram apenas na estratégia e no modelo operacional,  afinal de contas são mais fáceis de mudar. Entretanto, para que qualquer coisa seja feita as pessoas precisam agir, sendo  a cultura o grande determinante, muito mais do que os modelos de estratégia ou a operação. 

Daqui para frente os usuários dos serviços de saúde irão comprar e consumir apenas o que é importante, necessário e relevante. Estamos vivendo em um cenário extremo, e, portanto, as necessidades são agudas. As crenças enraizadas na cultura de que nada de novo estava por vir caíram por terra. É mais fácil identificar oportunidades e resolver problemas agora do que antes, quando estavam mascarados pelo véu da estabilidade.

O grande desafio está em fazer a “cultura” sair do papel e se transformar em ação, atitude, tomada de decisão. No papel temos tudo muito perfeito: Códigos de Conduta Ética, Compliance, Políticas de Bioética, Qualidade e Segurança, Pessoas, etc. Só que não funcionam, não são praticadas. Cultura não se impõe, não se treina. Cultura se constrói, se cultiva. E começa pela postura e atitude da Governança. O exemplo vem de cima e só será cumprido quando visto, quando testemunhado, quando vivenciado.

Nesse momento, você deve estar se perguntando: onde queremos chegar? E como fazer isso?

“É impossível prever exatamente o que vai acontecer. O futuro não é uma previsão, mas uma série de possibilidades. Precisamos especular possibilidades para tornar as que desejamos mais prováveis, porque elas são nossos futuros preferíveis.” Juliana Proserpio, Chief Design Officer, Fundadora Echos

Nem sempre acertamos de primeira, mas devemos aprender com o que aconteceu e sair melhor e mais forte para as demais. Diante de situações de crise, nem sempre será possível entendê-las em sua integralidade.

Não existe tempo para entender ou para expressar emoções, é preciso agir e mudar.

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